Il Gruppo Smemoranda e la sua crisi imminente ha risvegliato la coscienza di molti di tanti sulla necessità di evolversi rimanendo concentrati sul target.
Per il gruppo dell’innovativa agenda degli anni ’80, il primo anticipatore dei social network, il cliente non è stato al centro delle strategie aziendali, mentre i brand della società sono rimasti legati a loro stessi e a successi di anni e anni addietro.Un ammonimento per le aziende di tutte le dimensioni ad essere maggiormente proattivi, adattabili e innovativi di fronte alle mutevoli condizioni del mercato.
Smemoranda e Zelig: una crisi prevedibile?
Smemoranda Group è la società che ha dato vita alla famosa agenda cult degli anni ’80-’90 e che oggi è sulla via del tramonto.
Il gruppo nato a fine anni ’70 creò quella che allora fu definita un’agenda innovativa e rivoluzionaria. Le sue pagine contenevano articoli, opinioni, quiz, citazioni, notizie, saggi e molto altro, una sorta di vero e proprio tabloid che intratteneva ogni giorno studenti e lavoratori.
Una scelta davvero all’avanguardia e in controtendenza con il mercato più serio e tradizionale dell’epoca, ma che, negli ultimi anni, non ha saputo evolversi e adattarsi ai nuovi tempi e alle nuove forme di comunicazione utilizzate dai giovani e non solo.
Complice la pandemia, l’insegnamento e il lavoro a distanza, l’impatto sui marchi principali del gruppo è stato tutto fuorché positivo. Inoltre, l’interruzione dell’intrattenimento dal vivo ha messo in ginocchio Zelig, il terzo brand del gruppo.
Nel 2020 i ricavi si sono quindi dimezzati e la società ha registrato perdite che il 2021 non è riuscito a recuperare.
Ma parliamo chiaro, il tracollo è iniziato molto prima che il Covid entrasse a far parte delle nostre vite e ancora prima dell’avvento della Generazione Z.
Investimenti sbagliati e poco chiari a partire dai soci fondatori, sono alla base delle debacle del gruppo: l’inizio della crisi è da far risalire ad almeno 10 anni fa, con i primi cambi di vertici, un nuovo direttore generale e lo sbarco in Borsa.
Quotare la propria società in borsa è sicuramente un modo per allargare il proprio business, ma non è tutto oro quello che luccica.
Una scelta strategica, ma non sempre adatta e che, come in questo caso, si può rivelare una scelta azzardata.
L’ingresso di nuovi marchi come Nava desing, l’apertura della televisione Zelig Tv, la cui avventura è durata meno di 10 anni, dimostrano il passo falso compiuto dal gruppo.
Bisognerà aspettare il 9 ottobre 2023 per fare chiarezza sulla situazione del Gruppo Smemoranda; dopo l’estate, infatti, si aprirà al tribunale di Milano l’udienza per la messa in liquidazione della società, «l’elevato importo di debiti a partire dal 2019».
Il susseguirsi dei licenziamenti e della poca cura dei propri dipendenti, con evidenti disparità di trattamento tra i semplici lavoratori e i vertici, preannunciano grandi polemiche per i prossimi mesi.
La spirale discendente: ritardare l’azione può portare alla catastrofe
Nonostante il gruppo abbia cercato di adattarsi ai nuovi bisogni dei clienti, di coinvolgere i suoi interlocutori delle scelte legate al brand e di ricostruire una propria immagine più attenta e sostenibile vi è stata poca concretezza e molta lentezza.
Secondo l’Harvard Business Review, le aziende che sono state in grado di ribaltare le proprie attività in fallimento sono state quelle che hanno apportato modifiche alle proprie strategie in modo rapido ed efficace.
Ritardare l’azione negli affari, al contrario, può portare a gravi conseguenze, con il potenziale risultato di un fallimento catastrofico.
È evidente che le condizioni esterne e le circostanze aziendali cambiano nel tempo, ma sono tutte sfide affrontabili, a patto che ci sia un’azione rapida e decisa per adattarsi e sopravvivere. O perfino prosperare.
I motivi più comuni che ritardano l’azione sono “mali comuni” che purtroppo incontriamo ancora in troppe aziende come nel Gruppo Smemoranda: la paura, l’indecisione, la paralisi dell’analisi o la mancanza di leadership.
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Quale lezione di business dobbiamo apprendere
Il crollo di Smemoranda e di Zelig è stato causato senza dubbio da una combinazione di fattori, tra cui una cattiva gestione finanziaria e mutevoli tendenze del mercato a cui i vertici non hanno saputo far fronte.
Il mondo cambia sempre più velocemente e non ci si può fermare al successo di decine di anni fa.
Una delle doti che deve avere un buon leader è quella di vedere oltre, di intravedere anche nei più piccoli segnali di cambiamento un’opportunità per modellare il suo business alle nuove esigenze del mercato.
Confrontarsi e affidarsi ad esperti del settore, esterni alla propria azienda, può essere un buon punto di partenza per far evolvere il proprio business e non restare fermi nelle proprie convinzioni.
Essere lungimiranti non è un’opzione è una condizione sine qua non.
Mai sedersi sugli allori, restare sempre attivi curiosi e qui non possiamo esimerci dal ricordare la famosa frase di colui che sicuramente è stato un grande innovatore, un precursore dei tempi, Steve Jobs, “Stay hungry stay foolish”.
Il Gruppo è rimasto fermo in balia degli eventi, dei cambi direzionali senza avere una strategia chiara. La mancanza di un obiettivo a lungo termine, definito e soprattutto condiviso, ha portato a scelte sbagliate e non più innovative come quelle fatte nei primi anni di vita.
Non sempre è facile prevedere il mercato, le sue oscillazioni, esistono i “Cigni neri”, quegli eventi imprevisti di portata colossale che sconvolgono mercati e società civili, definiti tali da Nassim N.Taleb nel celebre libro, ma nella maggior parte dei casi il futuro è prevedibile e i rischi sono controllabili, per chi si mette costantemente in discussione.
Da imprenditore è fondamentale riconosce l’importanza di agire prima che sia troppo tardi, e per questo è importante:
1. Avere un piano di emergenza in atto, ciò significa disporre di opzioni e strategie di backup pronte per essere implementate in qualsiasi momento in caso di crisi.
2. Rimanere informati: monitorare attentamente il proprio settore e tenersi aggiornati con le ultime tendenze, notizie e cambiamenti che potrebbero avere un impatto sull’attività. Ciò consente di anticipare i problemi e prepararti ad affrontarli in modo proattivo.
3. Consultarsi con esperti: chiedere consiglio a professionisti come consulenti del settore o esperti legali può aiutare a prendere decisioni informate durante una crisi.
4. Concentrarti sulle priorità: è importante che concentrarsi sugli aspetti chiave della propria attività, comprese le decisioni difficili che possono includere il taglio delle spese, la riduzione del personale o la vendita di beni.
5. Agire rapidamente: bisogna essere in grado di agire rapidamente e con decisione. Un’azione ritardata può causare danni irreversibili all’azienda. Essere preparati ad assumersi rischi calcolati e prendere decisioni difficili, soprattutto per superare con successo una possibile crisi, è un obbligo.
Cosa imparare da questo caso?
È fondamentale avere una coesa struttura interna capace di rispondere in modo tempestivo ai cambiamenti del mercato e disporre di un approccio strutturato alla gestione del rischio che includa:
1) il monitoraggio delle tendenze del mercato,
2) la creazione di un business plan diversificato,
3) un adeguato sistema di gestione del flusso di cassa.
Mettersi in discussione è vitale.
Le abitudini delle persone si evolvono a un ritmo frenetico, sostenute dalle innovazioni tecnologiche e da nuovi bisogni.
Aprirsi a nuove opportunità non significa, quindi, tradire il proprio percorso imprenditoriale fatto finora, ma anticipare il cambiamento, senza subirlo.
Le aziende non sono riuscite ad adattarsi alle mutevoli abitudini dei consumatori e non hanno investito in nuove tecnologie e strategie di marketing.
La caduta del Gruppo Smemoranda evidenzia soprattutto un fattore imprescindibile: l’importanza di prendere decisioni aziendali difficili in modo tempestivo e di adattarsi continuamente alle tendenze del mercato in evoluzione.
Lego, la rinascita dei mattoncini colorati
Un esempio di successo da cui possiamo trarre ispirazione è Lego, un’azienda a conduzione familiare che è stata sull’orlo della rovina, ma che ha saputo, in soli 5 anni, stravolgere il suo business fintanto da essere definita la “Apple dei giocattoli”. Oggi la sua risonanza è paragonabile a quella di Barbie.
Dopo la crisi dell’inizio degli anni 2020, le azioni fatte per tornare sulla cresta dell’onda dall’azienda nata dall’idea del falegname danese Ole Kirk Christiansen sono state molto mirate:
- Una drastica riduzione dell’offerta: si passa da 13 mila a 7 mila modelli di mattoncini
- Inclusione di una fetta di mercato “sprecato”: le bambine
- Produzione di contenuti digitali
- Un riposizionamento del brand a partire dai genitori
Il passo successivo è stata l’alleanza con una serie di grandi marchi e franchise della produzione culturale, dalla Disney con le sue varie controllate, come Marvel, a Harry Potter, passando per la DC Comics.
Il risultato delle azioni sinergiche di rebranding è oggi sotto gli occhi di tutti.
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